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转型期地板业应避免哪些致命错误?

发布日期:2013-02-20 浏览次数:1462
  近年以来,受全球经济发展放缓、国外市场需求减退、管理成本不断上升等因素影响,越来越多的地板企业陷入了“内忧外患”困境,不得不开始进行转型。然而,地板企业在决定转向新的发展目标和模式时,不但有战略选择的风险,同时也面临与原有的业务、组织形式以及企业文化等诸多方面的冲突,因此转型是一项充满挑战性的工程。地板企业由于对行业和竞争者的分析不到位,被有限和错误的数据误导,或受到本身文化及管理流程等局限,又或者迫于股东追求阶段利润的压力,导致转型期在战略选择、战略执行和战略控制时,常常出现一些失误,其中不少甚至是致命的。
  缺乏企业愿景或愿景不明朗
  地板企业首先要思考三个问题:企业是什么?将是什么?应该是什么?这集中体现了企业的愿景,是地板企业最高管理者头脑中的立场和信仰,是对企业未来的设想。它们是地板企业战略制定和评估的依据。
  清晰的企业愿景能帮助地板企业指引、聚合及激发大部分成员的行动力。20世纪90年代,随着经营环境的变化,地板企业的愿景对战略管理重要性有了进一步增强,出现了所谓愿景管理——结合个人价值观与组织目的,通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲,来建立团队,促使组织成功及组织力量极大化发挥。愿景管理更加注重强调核心价值、使命、组织层次的宏大远景目标等对地板企业变革与长期发展的激励作用,更加注重战略的未来导向和长期效果。
  构建与贯彻有效的企业愿景是成功的关键。地板企业转型时期,无愿景的战略选择,将难逃员工间永无休止的争论,不但浪费时间,还会严重打击士气;对愿景未做适应性的调整或者未在组织内充分沟通,员工除非确信转型有可能成功,否则即使对现状不满,也未必肯投入变革中;若加上企业主管因不想处理棘手的人和事,前后言行不一,对地板企业转型时期的变革计划杀伤力更大。
  高估自身优势致使配置错误
  地板企业战略制定过程所要决定的主要问题有:企业进入何种新产业?放弃何种产业?如何配置资源?是否扩大市场范围?是否进行合并或建立合资公司?如何防止被敌意接管?没有任何地板企业拥有无限的资源,战略制定者必须确定在可选择的战略中,哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
  转型期的地板企业,往往在原有的领域中取得过一定成绩,在自审时经常出现内视偏差,喜欢以自认为的强项为基础来形成战略,而忽视了一点——真正符合战略目标的优势应基于企业能比竞争对手做得好的地方,在于公司哪里与众不同,是否选择了不同的资源配置方式。许多地板企业管理者在转型之初,并没有建立起充分的危机意识,不仅“高估了自己推动组织变革的力量”,同时又“低估驱使员工离开舒适安逸环境的困难度”,导致日益恶化的“体质”与员工焦虑感交杂,强化了变革行动的排斥感。
  短期战术与长期战略配置错误
  处理好长期战略与短期战略的利益平衡,对地板企业的发展至关重要。 迫于股东追求阶段利润或者地板企业最高管理者急功近利,往往会导致企业的战略短视,过于关注短期的得失。短期的战略称为阶段内的经营目标更为合适,但短期的经营目标必须迎合长期的战略目标,要站在一定的高度,符合地板企业的战略发展方向。这样,企业不论是换届、换人,都能保证目标的延续性。例如很多地板生产企业,战略上希望转型,从生产加工型企业,转变为技术研发型,能成为行业最新技术的领导者,在技术研发、产品质量上均制定了相应的长期战略。然而,为赢得短期内市场占有率的最大化,追求相对的优势,它们又不惜采取价格战的方式,无法顾及研发、产品质量等与长期战略休戚相关的环节,导致企业短期战术与长期战略不匹配。
  只有战略愿景没有阶段目标也不行。企业转型通常需要很长时间,对大多数人而言,如果看不出未来半年或一年内能有足堪为小里程碑的收获,往往就会放弃甚至会成为反对者。很多转型失败的案例,一般都没有规划变革系统,没有目标,也无实质激励,变革的幻想自如空中楼阁般破灭。
  企业核心能力的错误定义
  地板企业核心能力不是单一技术或工艺装备,而是由多项构成的,它包括技术性核心能力、组织策略性核心能力、思想指导性核心能力等,是组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使地板企业某一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力不限于一时一事的成功,而是基于较长时间面对各种变化的适应能力。从战略角度认识地板企业核心能力,可以促进企业科学全面建设可持续发展体系和体制。
  地板企业在进行转型时,战略制定过程中,如果不能逐一厘清自身的核心能力,就会将企业的战略方向引向歧途,甚至很可能会将长期经营下来形成的核心能力推翻,转而重新去定义,如此便很危险。
  战略执行力不足或没有战略
  强有力的执行力能保证贯彻战略意图,完成预定目标,把地板企业的战略和规划转化成为效益、成果。转型期企业如果缺少有力的变革领导团队,战略实施与控制缺乏力度,就会导致战略规划形同虚设。凭某一单个或几个人的力量,不可能对抗传统制度与惯性。遇事犹豫不决的领导团队,也无法有力推动地板转型期企业的变革。
  甚至还有些地板企业是“一朝天子一朝令”,让执行者无所适从。在一个企业中,影响战略的最重要因素就是领导层的不稳定,因为不同的人上台可能有不同的目标。地板企业的转型期往往是摸索前进,如果企业的发展方向和目标始终是变化的,更容易出现问题。
  很多地板企业管理者认为他们制定了战略,而事实上并没有,至少没有一个严格的、满足经济意义和基础定义的战略。由于政策的漏洞和法律的不健全,一些投机者搞机会主义,在短时间内获得了巨大的利益,养成急功近利、无视规则的不良习惯,他们认为成功靠的是投机和运气,而不能站在战略的角度来看待企业的发展。这是我国近年来不断出现地板流星企业的原因。
  有了好的战略,事半功倍;没有好的战略,埋头苦干的结果是事倍功半。如果地板企业的管理者从良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,根本不能算是战略,因为它并不能把地板企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号阶段,使得企业的运营始终缺乏一个明确的目标。
 
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